Hoofdverpleegkundigen en directies

Hoe kan je zorgpersoneel aantrekken, ondersteunen en behouden? Dat is de vraag die het rapport ‘Toekomstagenda voor werken in de zorg’ probeert te beantwoorden. Het is het resultaat van een participatief traject met de sociale partners en beroepsorganisaties, in navolging van een uitnodiging van de minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid. Naast vaststellingen op het terrein en de al genomen maatregelen gaat het rapport ook in op mogelijke oplossingen. De denkoefening is een vertrekpunt voor verdere discussie, geen onderhandeld akkoord.

Dat de zorg wordt geconfronteerd met grote uitdagingen hoeven we jou niet uit te leggen. Zowel op het vlak van organisatie, leiderschap, innovatie als digitalisering verandert er heel wat. De investeringen van de voorbije jaren waren een inhaalbeweging die nog niet is voltooid. Verdere investeringen en hervormingen zijn noodzakelijk om de zorg niet alleen toegankelijk, betaalbaar en kwalitatief te houden voor de patiënt, maar ook werkbaar en kwaliteitsvol voor de zorgverlener.

De vinger op de wonde

Het rapport vertrekt van de problemen en vaststellingen vanuit de individuele beleving van het zorgpersoneel. Zij geven aan hun werk niet te kunnen doen zoals nodig is voor kwaliteitsvolle zorg. Er is niet alleen te weinig personeel, verpleegkundigen geven eveneens aan taken uit te voeren waarvoor hun expertise niet vereist is. Ook de tijd die aan niet-verpleegkundige taken besteed wordt, vermindert de tijd aan het bed van de patiënt. Niet-performante registratiesystemen, dubbele registraties en registraties zonder doelstelling knabbelen verder aan hun tijdsbesteding.

Innovatie als oplossing? Er blijkt te weinig tijd voor de implementatie ervan, net als voor een reflectieve praktijk en toetsing van de beroepspraktijk. Die laatste zijn nochtans essentieel voor kwaliteitsvolle zorg. Overleg met collega’s en andere zorgprofessionals zijn belangrijk voor de werking, aantrekkelijkheid en kwaliteit van de zorg. De gebruikte technologieën worden niet altijd als gebruiksvriendelijk en ondersteunend ervaren, wat soms leidt tot extra taken. Bovendien voelt niet iedereen zich voldoende bekwaam om ermee om te gaan.

De zorg is geïntensifieerd, complexer geworden en kwantitatief toegenomen. Hierdoor heeft het zorgpersoneel niet langer het gevoel kwaliteitsvolle zorg te kunnen garanderen. Het resultaat is een toename in psychosociale druk en een gevoel van uitputting, waardoor zorgpersoneel uitvalt of de sector verlaat. Ook een gebrek aan erkenning en valorisatie speelt hierin mee. Het beroep van verpleegkundigen heeft een enorme evolutie doorgemaakt. Vandaag zijn verpleeg- en zorgkundigen volwaardige zorgprofessionals, met kennis van geavanceerde technieken, complexe behandelingen en klinisch inzicht. Maatschappelijk leeft het idee helaas nog dat ze er enkel zijn om te verzorgen.

Het belang van omkadering

Management en leiderschapsstijl hebben eveneens een grote impact op het welbevinden van het personeel en de werking van de diensten. Problemen met interne organisatie en planning komen op meerdere plaatsen terug. Ook wordt er niet altijd voldoende ingezet op de cohesie binnen het team, simpelweg omdat de hoofdverpleegkundige hier geen marge voor heeft. Die tijd wordt grotendeels ingenomen door uurroosters inplannen of bijspringen op de werkvloer. Dat er steeds vaker met tijdelijke en flexibele medewerkers gewerkt wordt, heeft zeker ook impact op de onderlinge verbondenheid.

Daarnaast valt de rol van onderwijs niet te onderschatten in de aantrekkelijkheid van het zorgberoep. Er is nood aan een brede opleiding in zowel medische, als in sociale en psychologische leerinhouden, leiderschap en management. Bovendien zou er meer werk gemaakt moeten worden van interdisciplinaire onderwijsvormen en moeten de leerinhouden nadien op het werk ook hun plaats krijgen. Een extra aandachtspunt zijn de stages die niet altijd een voldoende realistisch en globaal beeld geven van het werken in de zorg. Er wordt een beleid gevraagd op de langere termijn, voor alle gezondheidszorgberoepen, met een duidelijke visie voor de sectoren.

De bestaande maatregelen doorgelicht

De maatregelen die sinds begin jaren 2000 tot stand kwamen in het kader van sociale akkoorden en het parlementair initiatief van het Zorgpersoneelfonds, zijn moeilijk individueel te evalueren. De algemene conclusie is dat de maatregelen zo efficiënt als mogelijk zijn toegepast, rekening houdend met de context. De nood aan voldoende transparante rapportering, monitoring en controle blijft.

Mogelijke nieuwe oplossingen

Het rapport formuleert vier mogelijke pistes om werken in de zorg op middellange en langere termijn aantrekkelijk te maken. De eerste is ‘beter meten om beter te weten’. Er is namelijk nood aan een doordacht beleid rond registratie en monitoring. De registratielast moet haalbaar zijn, in verhouding tot het doel, er moet iets wezenlijks mee gebeuren en het moet een verrijking zijn. Een tweede piste is ‘meer personeel aantrekken’. Een structurele en volledige financiering is hierbij essentieel, net als de beeldvorming over de sector. Werken in de zorg is waardevol, al kent het heel wat uitdagingen. De sterktes en bijzondere kracht van ons beroep moeten uitgesproken worden door de media, zorgprofessionals en het onderwijs. De financiering van de opleidingsprojecten door de sector zelf moet gegarandeerd en structureel verankerd worden. De begeleiding van stagiairs en startende verpleegkundigen krijgt ook extra aandacht in het rapport, want begeleiding op de werkvloer is een must. Om meer retentie te creëren zijn doorgroeimogelijkheden en perspectief belangrijk. Incentives om herintreders te verwelkomen in de zorg zijn ook een mogelijke piste, net als het aantrekken van buitenlandse zorgverleners. Een kanttekening bij die laatste is het vermijden van een brain drain en care drain in het buitenland, evenals het indijken van misbruiken.

De derde piste die aangereikt wordt, is ‘zorgen voor het bestaande personeel’ door:

1. het verpleegkundig beroep slim te hervormen en organiseren,
2. opnieuw ademruimte te creëren,
3. een werkbare, gevaloriseerde en flexibele invulling doorheen de hele carrière te garanderen,
4. een evolutief loonmodel en flankerende maatregelen,
5. het fysiek en mentaal welzijn te versterken en meer re-integratie na een langdurige afwezigheid mogelijk te maken.

Het rapport vraagt ten vierde ook om ‘een breder perspectief’. Onze maatschappij verandert en het zorgbeleid lijkt niet op alle vlakken mee te zijn. Onderzoek moet nagaan of de normering nog aangepast is aan de zorgrealiteit van vandaag. Daarmee is het een vertrekpunt voor verder overleg en een springplank naar een mooie toekomst voor wie werkt in de zorg.

Raadpleeg hier het volledige rapport.

Foto: copyright Foto Kurt

Door Lukas Billiau, Simon Malfait, Karen Mannekens en Pieter Verschraegen in opdracht van de werkgroep Hoofdverpleegkundigen van NETWERK VERPLEEGKUNDE

De hedendaagse gezondheidszorg en welzijn staan voor prangende uitdagingen. De exponentiële vergrijzing, de blijvende schaarste aan middelen, de toegenomen complexiteit van zorgnoden en de toegenomen functiedifferentiatie en -subsidiariteit zijn er maar enkele van. Er is nood aan sterke leidinggevenden om de toekomst van de zorg te vrijwaren, en hoofdverpleegkundigen spelen daar een essentiële rol in.

Nazari et al. (2016) erkennen dat hoofdverpleegkundigen, als leidinggevenden, vaak de meest complexe rol invullen binnen het huidige gezondheidssysteem. Enerzijds moeten hoofdverpleegkundigen betrokken zijn bij de besluitvormingsprocessen op hun afdeling en anderzijds moeten ze de zorg zo kostenefficiënt mogelijk organiseren conform de wettelijke normen, de draagkracht van het personeel, de wensen van de zorgvrager en diens omgeving en de verwachtingen van hun leidinggevenden (Kirchoff & Karlsson, 2019). Daarenboven spelen ze in de huidige functie ook nog steeds een belangrijke klinische rol, complementair aan de artsen. Vaak wordt hun rol omschreven als ‘gevangen zitten tussen hamer en aambeeld’.

Op heden wordt de functie ingevuld door professionals die beschikken over een verpleegkundig diploma, wat wettelijk vastgelegd werd in het Koninklijk Besluit van 1964, aangevuld met een variëteit aan bijkomende opleidingen. Maar, is dit houdbaar en bovenal wenselijk? Enerzijds staat dit gegeven onder druk want de vacatures van hoofdverpleegkundigen geraken steeds langer niet ingevuld, net zoals ook functies voor verpleegkundigen blijven openstaan. Anderzijds zijn teams niet meer unidisciplinair en worden ook niet-verpleegkundige profielen meer en meer ingezet in ADL en verpleegkundige zorg. Vaak zijn deze nieuwe profielen ontstaan na de wetgeving van 1964, waardoor er ook andere redenen moeten zijn om verpleegkundigen als leidinggevenden te blijven inzetten, ook buiten de wetgeving. Beide aspecten dwingen ons om ons af te vragen of de rol van hoofdverpleegkundige ingevuld kan worden door individuen zonder verpleegkundige achtergrond, wat in sommige woonzorgcentra, na de invoering van het woonzorgdecreet van 2019, al toegepast wordt.

Evolutie van de job

Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten we een duidelijk beeld hebben van de taken die zulke leidinggevenden dienen op te nemen, en hoe deze historisch gegroeid zijn. Uit de masterproef van Rowies & Van der Hasselt uit 2021 kunnen we hier een beeld over vormen. Zij keken naar de taken van hoofdverpleegkundigen en hoe deze evolueerden over de decennia heen. Waar in de jaren ’60 en ’70 de opdracht van de hoofdverpleegkundige vooral operationele aansturing was, kwamen er in de jaren ’80, ’90 en ’00 respectievelijk ook patiëntenzorg, klinische supervisie, human resources en creatief denken bij. De job is dus over de jaren heen sterk gedifferentieerd en van de huidige leidinggevenden wordt heel wat aan kennis en vaardigheden verwacht.

Vanuit een beleidsmatige optiek is een hoofdverpleegkundige (historisch) verantwoordelijk voor de operationele planning van de verpleegafdeling, zoals de zorg- en personeelsplanning. Dit omvat meer dan enkel het opmaken van een uurrooster waarbij rekening moet gehouden worden met de zorgzwaarte en de unieke expertise van elke verpleegkundige. Daarnaast kan een veilige en innovatieve zorgomgeving met de integratie van recente wetenschappelijke bevindingen tijdens episodes van schaarste aan middelen slechts gecreëerd worden door notie te hebben van welke verpleegkundige handelingen noodzakelijk zijn en hoe deze geprioriteerd kunnen worden conform een adequate kosten-batenanalyse. Voor deze taak lijkt een voorkennis van de verpleegkunde dus onontbeerlijk.

Klinische taken en kennis

Ook klinisch wordt er veel van de leidinggevende verwacht. Hoewel dit met de opkomst van geïntegreerde verpleegkunde in de jaren ’80 afnam, wordt er een toename gezien in de nood hieraan bij nieuwe collega’s. Deze toename kan deels gelinkt worden aan de hervorming van het bacheloronderwijs verpleegkunde. Zorgverleners, en vooral startende collega’s, voelen zich namelijk vaak onzeker bij het behandelen van complexe ziektebeelden getypeerd door multimorbiditeit, polyfarmacie en tegenstrijdige prioriteiten, waarbij ze een ambiguïteit ervaren om de voorkeuren van de patiënt voorop te stellen als focus in het gezamenlijke besluit (Tinetti et al., 2019). Als hoofdverpleegkundige wordt hierbij verwacht om het zorgpersoneel te ondersteunen, te superviseren en te evalueren tijdens het verlenen van zorg waarbij er een discrepantie heerst tussen enerzijds de zorg die verantwoord is en anderzijds de zorg die de zorgvrager werkelijk wil krijgen (Tinetti et al., 2019). Voor deze taken lijkt een voorkennis van de verpleegkunde dus onmisbaar als de verpleegkundige activiteit het zwaartepunt vormt van de activiteiten op de dienst.

Bovendien staat een leidinggevende, doorgaans samen met de medewerkers van de personeelsdienst, in voor de aanwerving van nieuwe medewerkers, en voor hun toekomstige ontwikkeling. Tijdens een selectiegesprek kunnen algemene competenties door elkeen bevraagd worden, maar het is de taak van de hoofdverpleegkundige om de klinische competenties, kennis en vaardigheden eigen aan de afdeling van de kandidaat te evalueren en verder te ontwikkelen.

Ten slotte dient een leidinggevende een beleid uit te werken voor zijn afdeling in lijn met de strategische visie en doelstelling van het ziekenhuis. Door de verscheidenheid aan diensten, opdrachten en geleverde zorgen moet dit geïndividualiseerd worden op het niveau van een afdeling en dit in aansluiting met het medische beleid. Dit vergt een niveau van creatief denken, innovatie en denkvermogen. Maar, we moeten toegeven dat een verpleegkundig diploma hier geen noodzaak is, wel een meerwaarde, vooral op diensten met een sterk verpleegkundige inslag. Bij de vertaalslag van de strategische visie naar de operationele werking van de afdeling dienen namelijk de veranderingsprocessen vanuit een kritisch perspectief voorbereid en geïmplementeerd te worden, rekening houdend met de impact op de verpleegkundige zorg- en dienstverlening, als deze substantieel is. Om dit genuanceerd toe te passen is een verpleegkundige achtergrond cruciaal.

Conclusie

Zoals hierboven blijkt is de rol van een verpleegkundig leidinggevende op de klassieke afdelingen noodzakelijk. Al is de verpleegkundige activiteit geïntegreerd binnen een geheel van de activiteiten, en een ruimer gezondheidssysteem. De zorg is zichtbaar aan het veranderen, denk maar aan de toename van poliklinische activiteit, en op sommige diensten is het zwaartepunt van de verpleegkundige activiteit verschoven naar andere disciplines, bijvoorbeeld ergotherapie bij revalidatie naar een thuissituatie. Net zoals bovenstaande argumenten gelden voor afdelingen met een sterke verpleegkundige nadruk, gelden ze ook voor diensten waar de zorg primair wordt opgenomen door collega’s van andere disciplines. Men zou hier evengoed kunnen pleiten voor leidinggevenden met een andere discipline als achtergrond. Het zal belangrijk zijn om de positie van verpleegkundigen binnen het leidinggevend kader niet te verzwakken.

De conclusie? Het is noodzakelijk om de rol van de hoofdverpleegkundige te blijven bewaken als een rol die vooral voor verpleegkundigen moet voorbehouden blijven. Dit is cruciaal voor de kwaliteit van zorg en de aantrekkelijkheid van het verpleegkundig beroep. Anderzijds moeten we ook sommige leidinggevende posities durven loslaten in teams of systemen waar het zwaartepunt niet langer op verpleegkundige zorg ligt en die meer multidisciplinair zijn samengesteld. De woonzorgcentra zijn in deze casus dus geen goed voorbeeld. Een voorbeeld van een dienst waarbij de functie van hoofdverpleegkundige kan worden verruimd tot een niet-verpleegkundige is de dienst medische beeldvorming waar een technoloog medische beeldvorming de rol ook kan opnemen. Voor andere diensten is op heden binnen NETWERK VERPLEEGKUNDE geen akkoord bereikt.

Bronnen

Kirchhoff JW, Karlsson JC. Alternative careers at the first level of management. Leadersh Health Serv (Bradf Engl). 2019 Jun 28;32(3):405-418. doi: 10.1108/LHS-11-2017-0067. Epub 2018 Jun 8. PMID: 31298085.

Nazari R, Vanaki Z, Kermanshahi S, Hajizadeh E. “Where Withstanding is Difficult, and Deserting Even More”: Head Nurses’ Phenomenological Description of Intensive Care Units. J Caring Sci. 2016 Jun 1;5(2):133-43. doi: 10.15171/jcs.2016.014. PMID: 27354977; PMCID: PMC4923837.

Rowies A.S., Van der Hasselt H., Malfait S., Verhaeghe R. (2021). The evolving job content of head nurses: the development and validation of a questionnaire [Masterscriptie, Universiteit Gent].

Tinetti M, Dindo L, Smith CD, Blaum C, Costello D, Ouellet G, Rosen J, Hernandez-Bigos K, Geda M, Naik A. Challenges and strategies in patients’ health priorities-aligned decision-making for older adults with multiple chronic conditions. PLoS One. 2019 Jun 10;14(6):e0218249. doi: 10.1371/journal.pone.0218249. PMID: 31181117; PMCID: PMC6557523.

Er is een nieuw rapport beschikbaar over het aantal actieve verpleegkundigen in ons land tijdens de periode 2019 tot 2021. Op basis van de evolutie in deze cijfers, geeft de Planningscommissie – medisch aanbod een advies aan de minister van Volksgezondheid over de planning van de gezondheidszorgberoepen. We lichten enkele zaken uit het rapport toe.

De Planningscommissie – medisch aanbod is een multidisciplinair orgaan dat adviezen geeft over de planning en de contingentering van de gezondheidszorg aan de minister van Volksgezondheid. Deze commissie is onder andere verantwoordelijk voor het onderzoeken van de evolutie van de cijfers met betrekking tot gezondheidszorgbeoefenaars. De quota van artsen en tandartsen maken op regelmatige basis onderwerp uit van de adviezen van de commissie. Adviezen over de andere gezondheidszorgberoepen worden uitgebracht na afloop van de planningscyclus, met andere woorden, nadat een stand van zaken en toekomstprojecties werden uitgewerkt.

De meest recente uitgave geeft de activiteit van verpleegkundigen in België weer voor de periode 2019 tot 2021. Later dit jaar wordt een update gepubliceerd met de gegevens van 2022.

Over welke gegevens gaat het?

Het rapport biedt inzicht in het aantal actieve verpleegkundigen in België, in welke sector ze hun activiteit uitoefenen en dit voor een groot aantal factoren zoals geslacht, leeftijd, nationaliteit en plaats van tewerkstelling. De cijfers worden getoond per gewest en per gemeenschap. Hiervoor worden gegevens uit verschillende bronnen gekoppeld: de federale databank van de beoefenaars van de gezondheidszorgberoepen (Kadaster), dat de personen bevat die het beroep van verpleegkundige mogen uitoefenen in België, het RIZIV en het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming (DWH AM&SB).

Wat is het doel van dit rapport?

Verpleegkunde vormt een integraal onderdeel van de gezondheidszorg en is nauw verbonden met diverse andere disciplines. Ontwikkelingen of veranderingen in een specifiek gezondheidszorgberoep hebben een aanzienlijke invloed op de praktijk van verpleegkundigen. Het is belangrijk om de evolutie van de workforce op te volgen om ons ervan te verzekeren dat elke Belgische burger toegang heeft tot kwaliteitsvolle gezondheidszorg, verleend door het juiste aantal professionals om aan de vraag te voldoen.

Wat zijn de opvallendste cijfers?

In 2021 mochten 223.624 personen het verpleegkundige beroep uitoefenen, zij hebben een verpleegkundig visum. Van deze groep zijn er 134.413 verpleegkundigen actief in de gezondheidszorg (afbeelding 1): 59 procent in ziekenhuizen, 18 procent in woonzorgcentra, 19 procent als thuisverpleegkundige en 10 procent in andere sectoren van de gezondheidszorg zoals instellingen voor personen met een handicap, OCMW’s of huisartsenpraktijken. Van alle personen gemachtigd om het beroep uit te oefenen, zijn er 18.526 niet actief op de Belgische arbeidsmarkt.

Het totaal aantal voltijdse equivalenten (kortweg VTE) voor verpleegkundigen actief in de gezondheidszorg in 2021 bedraagt 115.777,5 met een gemiddeld VTE van 0,86. Het gemiddeld VTE ligt iets hoger in het Franstalig deel van het land (0,89) en verschilt eveneens per sector. De jongere leeftijdscohorten tussen 20 en 35 jaar vertegenwoordigen 30 procent van het totale volume VTE in België. Dit percentage is hetzelfde in alle Gewesten.

Welke tendensen vragen de nodige opvolging?

In 2004 waren er 95.718 verpleegkundigen actief in de gezondheidszorg, in 2021 waren dat er 134.413. Een toename van 38.695, ofwel 2.200 per jaar. Met andere woorden, de workforce verpleegkundigen is voorzichtig gestegen. Toch is het essentieel om die stijging in verhouding te zien met de evolutie van de zorgbehoeften van de Belgische bevolking. Uit andere analyses en toekomstscenario’s van de Planningscommissie blijkt dat de toename onvoldoende is om aan de toekomstige zorgvraag te voldoen.

Wie zijn de Belgische verpleegkundigen?

Van de actieve verpleegkundigen is 85 procent vrouw, heeft 94 procent de Belgische nationaliteit en is 67 procent jonger dan 50 jaar. Als we kijken naar de leeftijdsverdeling, zien we dat het aandeel -35-jarigen (29 procent) en het aandeel 50-plussers (33 procent) stabiel is in veel provincies. De meeste verpleegkundigen werken in loondienst (81 procent) en in mindere mate als zelfstandige (9 procent) of met een gecombineerd statuut (9 procent) (afbeelding 2). Verpleegkundigen kunnen ook actief zijn in verschillende sectoren. In België bedraagt het aantal verpleegkundigen 116 per 10.000 inwoners (afbeelding 3). Dit cijfer is hoger in het Vlaams Gewest (122) dan in het Waals (106) en Brussels Hoofdstedelijk Gewest (112). De dichtheid varieert naargelang de provincie van 66 in Waals-Brabant tot 155 in West-Vlaanderen.

Wat gebeurt er met de cijfers?

Dit rapport is slechts de eerste stap in het werk van de Planningscommissie. Hierop volgen toekomstprojecties voor de komende 25 jaar over de evolutie van de arbeidskrachten, rekening houdend met het aantal verpleegkundigen en de toekomstige zorgbehoeften van de Belgische bevolking. Op basis hiervan worden uitdagingen en behoeften geïdentificeerd waarvoor adviezen opgemaakt worden voor de minister van Volksgezondheid. Dit helpt om initiatieven te nemen op verschillende bestuursniveaus om de situatie op het terrein te verbeteren, zoals de toename van het aantal studenten en afgestudeerden, de herwaardering van het beroep, een verbeterde retentie, herstructurering van zorg en nieuwe beroepen in de verpleegkunde.

Raadpleeg alle cijfers en het volledige rapport hier.

Nadat in april 2023 het stagemisbruik in de zorg in de media kwam, stelde Vlaanderen een werkgroep samen met verschillende partners uit het werkveld. Een ervan is de Vlaamse Vereniging van Studenten (VVS), die een uitgebreid standpunt uitwerkte rond de stages voor alle zorgberoepen. Robbe Van Leemput, bestuurder bij de VVS en voorzitter van de Werkgroep Studenten Verpleegkunde van NETWERK VERPLEEGKUNDE, licht het rapport toe.

Onvoldoende begeleiding, lange shifts, taken uitvoeren zonder aanwezigheid van een verantwoordelijke, steeds taken toegewezen krijgen met weinig opleidingswaarde, … De lijst met klachten van Vlaamse en Brusselse studenten in de zorg was lang. Reden dus voor minister Crevits om in 2023 een werkgroep in het leven te roepen. Als vertegenwoordiger van alle studenten aan de Vlaamse en Brusselse hogescholen zat de Vlaamse Vereniging van Studenten (VVS) mee aan tafel. Eind vorig jaar publiceerde de VVS hun adviesrapport rond stages in de zorg. “Vanuit onze rol wilden we een duidelijk en breed standpunt formuleren voor alle zorgberoepen. Van geneeskunde tot verpleegkunde en van ergotherapie tot radiotherapie”, steekt VVS-bestuurder Robbe Van Leemput van wal. “Om tot dit standpunt te komen, zaten we met heel wat betrokkenen samen. Denk aan studenten, hogescholen, universiteiten en zorginstellingen, zoals het UZ Leuven en Antwerpen. Zo verzamelden we inzichten en good practices van wat kwalitatieve stagebegeleiding inhoudt.” Het resultaat is een uitgebreid document met 32 aanbevelingen om stages in de zorg anders aan te pakken, zodat ze een echte meerwaarde vormen voor zowel de student als de onderwijs- en zorginstelling.

Oprichten van meldingspunten

Dat de studenten van vandaag de verpleegkundigen, artsen, kinesitherapeuten, … van de toekomst zijn, is voor Robbe een essentieel uitgangspunt om in te zetten op betere stagebegeleiding. “We willen garanderen dat studenten hun enthousiasme voor het zorgberoep verder versterken tijdens de stage”, zegt hij. “Hierbij zijn kwaliteit, feedback en een helder verwachtingskader een absolute noodzaak. Duidelijkheid over de rol van de stagementor is eveneens noodzakelijk.”

Een eerste aandachtspunt is dat het voor heel wat stagiairs niet duidelijk is welke gedragingen toegestaan zijn tijdens een stage en wat als professioneel gedrag kan beschouwd worden. De VVS pleit dan ook voor het opstellen van meldingspunten. “Bepaalde situaties worden als normaal ervaren, terwijl ze eigenlijk helemaal niet oké zijn. Ik denk bijvoorbeeld aan studenten verpleegkunde die medicatie klaarzetten zonder toezicht van een verantwoordelijke, maar ook aan situaties waarbij grenzen niet gerespecteerd worden. Het is dus absoluut noodzakelijk dergelijke zaken te kunnen aftoetsen, bijvoorbeeld bij een contactpersoon binnen de hogeschool of de zorginstelling.”

Evalueren van de stage

Een ander punt dat regelmatig naar boven komt, is dat stagiairs vaak dezelfde evaluatievragen krijgen over hun stage maar dan vanuit verschillende hoeken: vanuit de onderwijsinstelling, de stageplek, … “De discrepantie tussen de verschillende stageplekken is groot. We moeten evolueren naar een Vlaanderen-brede en wetenschappelijke bevraging”, gaat Robbe verder. “Zo kunnen we garanderen dat stageplaatsen op dezelfde manier geëvalueerd worden, op zowel positieve punten als werkpunten. We hopen tot een soort kwaliteitslabel te komen op basis van vijf criteria: de begeleiding, het aanbod van leerkansen, een passende taakinhoud, de interactie met zorgverleners en sfeer op de werkvloer, en tot slot het ontvangen van constructieve feedback.”

Het belang van de stagementor

De VVS ziet een taak weggelegd voor een objectieve stagecoach die de stagiair gedurende het hele opleidingstraject opvolgt. Een vertrouwenspersoon bij wie de student met al zijn vragen, twijfels en feedback terechtkan. “Stagementoren maken het verschil voor de student op de werkvloer. Zij verdienen dan ook meer appreciatie en erkenning”, benadrukt Robbe. “Zo moeten ze voldoende tijd en ruimte krijgen om die extra rol in te passen in hun drukke agenda. Elke stagementor zou verplicht de mentorcursus moeten volgen en om de drie jaar een opfrissing ervan krijgen. Daarnaast streven we er vanuit de VVS ook naar dat studenten verpleegkunde al in het eerste jaar eens stage kunnen lopen in een ziekenhuis of grotere zorginstelling, en niet steevast in een woonzorgcentrum.”

Tot slot wil de VVS dat er aan een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan voor elke student (zie kader). “Met ons standpunt willen we waarborgen dat studenten zich veilig en nuttig voelen op hun stageplaats en dat ze correct en kwalitatief begeleid worden. Hoe beter een stage verloopt, hoe lager de kans op vroegtijdige uitstroom. Uit de literatuur weten we namelijk dat zo’n 21 procent van de studenten uitvalt op stage omwille van te weinig zelfvertrouwen. Dat is een bijzonder grote groep en dus een gemiste kans. Door de communicatie op de stageplaats, maar ook de interactie tussen onderwijs- en zorginstellingen te verbeteren hopen we het niveau van de stageplaatsen over heel Vlaanderen op te krikken.”

Dit adviesrapport werd voorgelegd aan de Vlaamse werkgroep, aan de partners binnen Zorg en Welzijn en aan de Werkgroep Gezondheidszorg van de Vlaamse Hogescholenraad eind maart 2024. Die laatste wil concreet met het rapport aan de slag gaan en bespreekt mogelijke stappen in de volgende werkgroep. Hoe dit verder wordt geïmplementeerd en of dit input is voor een Vlaams charter met rechten en plichten voor de student in de zorgsector, ligt momenteel ter bespreking bij de verschillende actoren.

Het uitgebreide standpunt vind je hier.

Sinds de pandemie staat de Belgische ziekenhuissector onder druk door een verlies op hun kernactiviteiten en door de sterk verstoorde macro-economische context. Tijdens de coronacrisis werd niet-urgente zorg teruggeschroefd en de laatste jaren vindt een verschuiving plaats naar meer daghospitalisaties. Voor 2022 tekenden de algemene ziekenhuizen samen een verlies op. Belfius analyseerde de cijfers van 2022 en verrijkte die met data van begin 2023. Daaruit blijkt dat hoewel de situatie in 2023 licht verbeterde, de algemene prognose van de bedrijfsresultaten negatief blijft.

De algemene ziekenhuizen in België staan voor heel wat uitdagingen die een combinatie zijn van de impact door de coronacrisis en de woelige economische situatie van de afgelopen twee jaar. In 2022 tekenden ze samen een verlies op de kernactiviteiten, wat resulteert in een gewoon bedrijfsresultaat van -181 miljoen euro. De kosten namen sneller toe dan de omzet, onder meer door de hoge inflatie en bijhorende loonindexering, hogere rente en toegenomen energie- en bouwkosten. Bovendien kampen alle ziekenhuizen met personeelstekorten en ondervinden ze moeilijkheden om vacatures in te vullen. Hierdoor worden de ziekenhuizen zwaar op de proef gesteld.

Verschuiving naar daghospitalisaties

Twee jaar na de pandemie is de krimp in klassieke opnames met overnachting nog steeds niet hersteld. Hoewel er tussen ziekenhuizen grote verschillen zijn, is er een algemene daling van 6,4 procent ten opzichte van 2019. Dit is merkbaar op alle afdelingen, met uitzondering van pediatrie en geriatrie. Tegelijk verkortte de gemiddelde ligduur per patiënt van 5,3 dagen in 2019 naar 5 dagen in 2022. Met een impact op de bezettingsgraad van het totaal aantal bedden als gevolg.

Omgekeerd nemen de daghospitalisaties overal toe, nu goed voor 57,4 procent van alle opnames. Belfius ziet deze trend verder versnellen in 2023, met name voor de chirurgische daghospitalisaties. Deze evolutie is enerzijds het gevolg van een betere overheidsfinanciering en een uitbreiding van behandelingen die in aanmerking komen voor financiering binnen het chirurgisch dagziekenhuis. Anderzijds zijn ziekenhuizen genoodzaakt meer in te zetten op daghospitalisatie door het tekort aan personeel.

Impact personeelsbestand

Het personeelstekort in de zorgsector heeft een enorme impact op ziekenhuizen en vindt zijn oorsprong in zowel de afwezigheidsgraad als rekruteringsproblemen. Het aantal voltijdsequivalenten nam tussen 2021 en 2022 dan wel toe met zo’n 2 procent, deze positieve trend uit zich niet in het verplegend personeel. Dat maakt intussen 53 procent van de totale personeelspopulatie uit. De genomen maatregelen om het verplegende beroep aantrekkelijker te maken, hebben maar een beperkt effect: Belfius noteert een toename van 3,7 procent in deze populatie tussen 2018 en 2022. Een grote uitdaging blijft het ziekteverzuim van zo’n 11 procent, waarvan in het eerste semester van 2023 4,1 procent langdurig[1] afwezig was. Ziekenhuizen vangen deze tekorten steeds vaker op met tijdelijke werkkrachten. Toch is dit onvoldoende en biedt dit geen langetermijnoplossing. Het aantal vacatures neemt toe, de vergrijzing van de bevolking doet zich ook in deze beroepsgroep voor en de instroom blijft te laag. Heel wat ziekenhuizen zijn hierdoor genoodzaakt afdelingen te sluiten, wat dan weer een impact heeft op de ziekenhuisactiviteiten en omzet.

Evolutie van omzet en bedrijfsresultaat

In zowel Vlaanderen, Brussel als Wallonië tekenden de algemene ziekenhuizen samen een negatief gewoon bedrijfsresultaat op in 2022. In datzelfde jaar haalt 84 procent van de algemene ziekenhuizen een gewoon bedrijfsresultaat van minder dan 1 procent omzet. Een verontrustende evolutie die zich in 2023 lijkt voor te zetten. Tussen 2021 en 2022 stegen de kosten met 8 procent tegenover een stijging van de omzet met slechts 6,6 procent. Die toename in omzet is vooral te wijten aan een verhoging van het Budget Financiële Middelen (BFM +10,4 %) en aan hogere farmaceutische inkomsten (+8,9 %). Daartegenover staan natuurlijk de verschillende loonindexeringen die plaatsvonden in 2022. Ook de impact van de energiekosten (+62 %) valt niet te onderschatten en zal in 2023 een verder effect hebben. Het eigen vermogen van ziekenhuizen krimpt, waardoor ze ook minder in staat zijn investeringen zelf te financieren. Het huidige investeringspeil volstaat niet om de algemene ziekenhuizen voor te bereiden op de uitdagingen van morgen. Zo moeten ze hun ecologische voetafdruk verminderen en zich organiseren voor de zorgnoden van de toekomst. Belfius stelt dat verdere hervormingen noodzakelijk blijven om de ziekenhuisfinanciering opnieuw vlot te trekken.

Bron: Belfius MAHA-analyse 2023, cijfers 2022 en eerste blik op 2023

[1] Dit betekent meer dan één jaar afwezig zijn.

Bron grafieken: Belfius MAHA-analyse 2023, cijfers 2022 en eerste blik op 2023

Naar aanleiding van de manifestatie van de non-profitsector eind januari lanceerde Dan Lecocq, voorzitter van de Fédération Nationale des Infirmières de Belgique (FNIB), het voorstel om een orgaan op te richten binnen elk ziekenhuis dat de verpleegkundigen vertegenwoordigt. Dit doet de vraag rijzen of verpleegkundigen vandaag onvoldoende representatie hebben binnen de Belgische ziekenhuizen. Leeft deze problematiek op dezelfde manier binnen de drie gemeenschappen? Of is dit eerder regionaal gebonden?

Tijdens een interview op de Franstalige radiozender La Première op 31 januari 2023 stelde Dan Lecocq dat verpleegkundigen binnen de ziekenhuizen een plaats moeten krijgen in de bestuursstructuren. Volgens hem is deze groep zorgprofessionals ondervertegenwoordigd en is het hoog tijd om op politiek niveau actie te ondernemen. Daarmee rees de vraag of deze materie in alle Belgische ziekenhuizen speelt of dit eerder regio-afhankelijk is. Tom Vanherck, verpleegkundige en coördinator promotie gezondheidszorgberoepen in het UZ Leuven, licht toe hoe verpleegkundigen binnen zijn ziekenhuis georganiseerd zijn. “Sinds juni 2022 hebben we in het UZ Leuven een interprofessionele adviesraad opgericht, waarin naast verpleegkundigen ook een vijftiental andere beroepsgroepen zetelen, waaronder bijvoorbeeld apothekers, kinesitherapeuten en ergotherapeuten”, vertelt hij. “Binnen onze interprofessionele adviesraad zijn artsen momenteel nog niet vertegenwoordigd. Het principe van deze adviesraad is gestoeld op de Magnet®-principes die uit de Verenigde Staten komen overgewaaid en waarover momenteel een project lopende is in een veertiental Vlaamse ziekenhuizen.”

Magnet4Europe

Het Magnet®-model werd in de jaren 80 gelanceerd in de Verenigde Staten om de participatie en retentie van verpleegkundigen te verhogen. Toen al was er in de VS een groot tekort aan geschoolde verpleegkundigen. Vandaag is het model uitgegroeid tot een internationaal erkend ontwikkelingsprogramma dat de kwaliteit van verpleegkundige zorg binnen een ziekenhuis garandeert. Binnen België heeft het UZ Antwerpen de Magnet®-erkenning in 2017 behaald.

In 2020 startte het Magnet4Europe-project met als doel de werkomgeving en het welzijn van zorgverleners, alsook de veiligheid van patiënten te verbeteren in meer dan zestig ziekenhuizen in zes Europese landen: België, Duitsland, Ierland, Noorwegen, Zweden en het Verenigd Koninkrijk. Tom: “Onze interprofessionele adviesraad wil volgens die principes de inspraak van verpleegkundigen verhogen, de samenwerking tussen afdelingen bevorderen en best practices delen. Deze raad werkt complementair aan de ondernemingsraad, maar neemt er geen functies van over. Op termijn werken we naar een adviserende rol aan alle bestuursorganen binnen de organisatie en zelfs ook erbuiten. Tegelijk is de adviesraad ook geen forum voor syndicaal overleg.” De topics die de interprofessionele adviesraad behandelt, gaan onder andere over de kwaliteit van zorg, over de nieuwe werkvormen binnen het UZ Leuven of over de impact van nieuwbouwplannen op de werkvloer. “Dit orgaan maakt het mogelijk om bottom-up beleidsbeslissingen te nemen vanuit een breed gedragen basis. De werking is volledig transparant en alle verslagen zijn beschikbaar voor het personeel.”

Specifieke structuur per ziekenhuis

Moet een orgaan voor de vertegenwoordiging van verpleegkundigen binnen elk ziekenhuis wettelijk verankerd worden? Volgens Tom Vanherck is dit niet noodzakelijk: “Elk ziekenhuis kan een verpleegkundige raad inrichten volgens de specifieke context en noden van de zorginstelling. De Belgische ziekenhuizen zijn niet allemaal op dezelfde manier georganiseerd. In het UZ Leuven zetelen in de ondernemingsraad bijvoorbeeld een groot aantal verpleegkundigen. Dat is niet overal zo. Wanneer we dit type orgaan wettelijk vastleggen, dan hebben ziekenhuizen minder speelruimte om een structuur uit te bouwen waar ze het best mee gebaat zijn.”

Grote draagkracht

Schrik om niet gehoord te worden als adviesraad heeft Tom niet. “Wanneer een zorginstelling er bewust voor kiest om een verpleegkundige raad op te zetten, dan lijkt het me onwaarschijnlijk dat de ondernemingsraad een unanieme aanbeveling uit die raad naast zich neer legt. Te meer omdat verpleegkundigen een groot deel van het ziekenhuispersoneel uitmaken”, legt hij uit. De leden van de interprofessionele adviesraad van het UZ Leuven hebben zich allen spontaan aangemeld, nadat de oproep gelanceerd werd wie in de raad wou zetelen. En dit voor een periode van twee jaar. Daarna zullen afdelingen opnieuw bevraagd worden en is het mogelijk dat mensen roteren. Ook het voorzitterschap is op die manier opgezet.

Binnen het ziekenhuislandschap is dus duidelijk een cultuurverschuiving aan de gang om een zo goed mogelijk beleid uit te bouwen met participatie van verpleegkundigen. Daarbij speelt volgens Tom retentie van het zorgpersoneel ook een belangrijke rol. “Dat gaat niet alleen over de verloning, maar ook over de beroepsfierheid, de motivatie van medewerkers en dergelijke meer. Door onderling tussen afdelingen concepten en ideeën met elkaar uit te wisselen, ontwikkelen we een sterkere aanpak rond retentie. Ook de wisselwerking met de andere ziekenhuizen in het Magnet4Europe-project draagt hier toe bij. Tegelijk biedt de adviesraad een unieke setting om de brede basis te bevragen en te betrekken, en voorstellen interprofessioneel af te toetsen. Zo komen we samen tot oplossingen die een verschil maken op de werkvloer.”

De arbeidsdeal van 3 oktober 2022 wil enerzijds het arbeidsrecht hervormen naar een moderne manier van werken. Anderzijds wordt zo meer flexibiliteit nodig en mogelijk gemaakt, met het oog op een betere work-lifebalance. Voor de zorgsector wordt een formeel opleidingsplan verplicht onder het individueel recht op opleidingen. Dat vertaalt zich in vier tot vijf opleidingsdagen voor ieder personeelslid. Dat is niet meteen realistisch in een zorgsector waar de arbeidskrapte zeer hoog is.

De arbeidsdeal moet de werkzaamheidsgraad tegen 2030 opkrikken naar tachtig procent. “In de zorg bestaan er al normen voor het volgen van opleidingen, vooral voor verpleegkundigen met een specifieke beroepstitel of kwalificatie”, zegt Ann Vanden Bergh, verpleegkundig directeur van het AZ Diest en lid van de werkgroep Directies Verpleegkunde van NETWERK VERPLEEGKUNDE. “Die opleidingsuren worden vandaag reeds gerealiseerd. Voor andere medewerkers kijken we tot op vandaag naar wat de individuele noden zijn, hoe de loopbaan evolueert en of de afdeling er baat bij heeft. Als Sommige opleidingen moeten voor iedereen jaarlijks herhaald worden, andere opleidingen worden individueel afgestemd. Bovendien zijn 5 opleidingsdagen per jaar misschien niet nodig voor alle functies in een ziekenhuis en we willen geen rigide structuur creëren. Maar dat is exact waar we met de nieuwe arbeidsdeal naartoe gaan.”

Een recht, geen plicht

Het chronisch personeelstekort en de zorgachterstand door COVID-19 zijn een feit. Enerzijds doen hoofdverpleegkundigen en directies wat ze kunnen om de planning te laten kloppen en geen afdelingen te moeten sluiten. Zonder de kwaliteit van zorg daarbij uit het oog te verliezen, met aandacht voor het welzijn van ieder personeelslid. Anderzijds is de zorg een sector met heel wat innovaties, op medisch en technologisch vlak. Opleidingen, specialiseren, peerreviews, … zijn kansen en mogelijkheden die iedere verpleegkundige nodig heeft en die het beroep aantrekkelijker maken. Het is een weegschaal waar voldoende bestaffing en de nodige opleidingen voortdurend in balans moet worden houden.

Voor werkgevers met meer dan twintig mensen in dienst moest tegen eind maart 2023 een jaarlijks opleidingsplan klaarliggen. Dat zijn zowel formele als informele opleidingen: zelfstudie, deelname aan congressen, on-the-job-training, … Iedere voltijdse werknemer beschikt dan over vier opleidingsdagen dit jaar en vijf dagen in 2024. Werkgevers met tien tot twintig werknemers moeten één dag opleiding per jaar voorzien. Het gaat om een recht en niet een plicht. De werkgever moet de opleidingen dus voorzien, maar als de werknemer er niet op ingaat, geeft dit geen aanleiding tot ontslag. Wie de opleidingsdagen niet opneemt, kan ze vijf kalenderjaren lang overdragen. Daarna wordt de teller op nul gezet. Die plicht is er wel voor verpleegkundigen met een bijzondere beroepstitel. Hun zestig uren op vier kalenderjaren – of twee werkdagen per jaar – zijn verplicht te volgen om die beroepstitel te behouden. Deze uren worden eveneens opgenomen in de arbeidsdeal. Verpleegkundigen met een RIZIV-nummer kunnen na het inleveren van hun bewijs van bijscholing een onkostenvergoeding krijgen. Die bedraagt 175 euro per jaar. Het RIZIV legt geen verplichting tot bijscholing op aan zelfstandige verpleegkundigen.

Schaalgrootte

Opleidingen organiseren vraagt mankracht. Zeker in kleinere zorginstellingen, zoals het AZ Diest, is dat soms moeilijk. “De arbeidsdeal houdt geen rekening met schaalgrootte”, zegt Ann. “Een ziekenhuis is geen bedrijf dat je enkele uren stil kan leggen. Zorg de klok rond gegeven en opleidingsuren worden als werkuren geregistreerd. We berekenden dat een afdeling met twintig medewerkers een extra halftijds equivalent nodig heeft om tegemoet te komen aan de arbeidsdeal. Als die opleiding extern plaatsvind, moeten we ook een inschrijvingskost en transportkost in rekening brengen. En dan is er nog de administratie. Iemand zal moeten controleren, bewijzen verzamelen, documenten invullen, … We proberen e-learnings te organiseren waar een toets aan verbonden is en die vervolgens ook uit te wisselen met andere zorginstellingen. Dat loopt niet altijd vlot, want ieder ziekenhuis heeft niet dezelfde materialen, software, …”

Voor ziekenhuizen is het een hele klus en Ann vangt signalen op dat het ook voor woonzorgcentra door het personeelstekort daar niet vanzelfsprekend is. “Laat ons creatief zijn en zelf bepalen wat wel of niet als opleiding telt. Een dienstvergadering waarop structurele veranderingen op een afdeling besproken worden, kan ook een opleiding zijn als drie vierde van de groep aanwezig is. Let op: we juichen opleiding toe en moedigen mensen ook aan om ze te volgen. Goed opgeleid personeel is absoluut noodzakelijk, maar we stellen wel de haalbaarheid van wat de arbeidsdeal voorschrijft in vraag. Laat zorginstellingen zelf bepalen hoeveel dagen we aan iedere medewerker toekennen.”

Personeelsplanning en uurroosters opmaken zijn een belangrijk onderdeel van het takenpakket van hoofdverpleegkundigen. Het is een puzzel die gelegd moet worden en daar wordt steeds veel moeite in gestoken. Vakanties, werkregimes, vroege of late diensten, … Alles en iedereen moet een plek krijgen. Gelukkig bestaan er handige tools en software om efficiënt te werken.

In AZ Maria Middelares in Gent pakken ze uurroosters al jaar en dag anders aan. Iedere medewerker in het ziekenhuis kent zijn werkschema al lang op voorhand. “Wie wil kan zelfs drie tot vier jaar vooruit plannen”, zegt Kristof Cooremans, die als stafmedewerker van het verpleegkundig departement instaat voor de personeelsbegroting, planning en roostering. “We werken met de tool Saga. Zo krijgt elke medewerker in het ziekenhuis zicht op zijn of haar rooster, de prestaties, de stand van de tellers voor vakantiedagen, … Je kan er ook afwezigheden en verlofaanvragen in doorgeven of overuren ingeven.”

De manier van werken in het AZ Maria Middelares maakte een hele evolutie mee. Zo’n dertig jaar geleden gebeurde de personeelsplanning nog op papier. “We gingen 25 jaar geleden over naar een Excelbestand, dat ik bij mijn indiensttreding samen met hr en het IT-departement verder ontwikkelde”, zegt Kristof. “In 2020 schakelden we dan over op Saga van Toba HR.” Het Excelbestand stond zeer goed op punt en was doordacht uitgewerkt, maar vertoonde ook enkele nadelen. Zo moest de loonadministratie alle informatie uit de Excel manueel overtypen in de loonsoftware. Het legde ook een hoge werkdruk op bij de leidinggevenden die alles steeds moesten controleren.”

Op basis van patronen

AZ Maria-Middelares is niet het enige ziekenhuis dat deze software gebruikt. Wel benutten ze de mogelijkheden in functie van patronen en schema’s in plaats van het te werken saldo. “Eigenlijk is aan onze manier van werken niet veel veranderd. We hebben schema’s van vb. tien, twaalf of vijftien weken die steeds terugkomen”, zegt Kristof. “Dat is zo voor alle 1.830 collega’s in het ziekenhuis. Van logistieke krachten tot verpleegkundigen en leidinggevenden. De uren zijn met andere woorden maanden – of zelfs jaren – op voorhand gekend en wijzigingen of onderling wisselen is nog altijd mogelijk. De uitrol gebeurt zestien maanden op voorhand en er zijn controles ingebouwd die juridisch afgetoetst zijn. Deze manier van werken biedt gemoedsrust, zowel voor de werknemers als voor de leidinggevenden die niet iedere maand opnieuw de puzzel moeten leggen. Dat verloopt globaal.” Dat beaamt ook Marc Merchier, palliatief zorgcoördinator en lid van de werkgroep Palliatieve Zorg van NETWERK VERPLEEGKUNDE. “Het is een lust om mee te werken. Dat Excelbestand werkte goed, maar was weinig efficiënt. Je krijgt een goed overzicht voor het hele jaar en dat brengt rust op de werkvloer.”

Door te werken met een vast patroon kan ook de mobiele equipe gerichter ingeschakeld worden en anticiperen op eventuele tekorten op bepaalde afdelingen. Ook tijdens COVID-19 bleven de schema’s doorlopen. “Op de materniteit was een permanente bestaffing nodig en het personeel van afdelingen die gesloten waren sprongen in waar nodig”, legt Kristof uit. “Je ziet namelijk duidelijk hoeveel vroege, late of nachtdiensten je gedaan hebt. Dat wordt in het systeem aan de nodige checks getoetst zodat alles correct verloopt. Daarnaast is ook heel wat rapportage mogelijk, van het hele ziekenhuis of per medewerker. Iedereen die aan boord komt heeft een uniek schema dat we inputten. Om het programma up and running te krijgen, was er dus wel heel wat invoerwerk nodig. Daar plukken we vandaag de vruchten van.”

Meer dan een Excel

Aan de keuze voor dit specifieke softwarepakket ging heel wat marktverkenning vooraf. Zo ging het ziekenhuis voort op referenties van anderen, de brede mogelijkheden, de vertrouwelijkheid waarop met data omgegaan wordt en de stabiliteit van het programma. “Saga is marktleider en helpt ons om de pluspunten van het Excel-bestand om te zetten in een handig softwarepakket. Dat was dan ook onze voorwaarde: het nieuwe systeem moest meer kunnen dan de Excel. We bouwen verder op die goede fundamenten met duidelijke parameters en voldoende controles”, zegt Kristof.

“Het gebruiksgemak van de tool is er voor werknemers en leidinggevenden en het biedt krankzinnig veel voordelen”, zegt Marc. “Je kan je planning ook thuis raadplegen of digitaal verlof aanvragen. We werken met duidelijke kleurcodes om buffers in te bouwen tijdens vakantieperiodes en je ziet zelf duidelijk hoeveel uren je presteerde en hoeveel vakantiedagen je nog over hebt. Als nieuwe medewerker krijg je op de eerste werkdag een e-learning. Daarin leer je de basis. Dat verloopt vlot. Ik hoor weinig verpleegkundigen die nog veel vragen hebben achteraf. Het is een gebruiksvriendelijk project dat de investering meer dan waard was. De stafmedewerkers hebben deze beslissing dan ook niet zomaar gemaakt. Naast hun marktonderzoek, hoorden ze ook naar de klachten, wensen en noden op de werkvloer. Zo konden ze doelgericht een voorstel doen.” Kristof besluit: “Niet alleen de tool, maar ook onze werkwijze met planningspatronen draagt bij tot meer tevredenheid op de werkvloer. Wie wil kan zo nevenactiviteiten plannen, kan de opvang van de kinderen op een rustige manier regelen, plant feestdagen tijdig in, … Zo dragen we ons steentje bij om attractief te zijn.”

Een van de maatregelen in de Wet houdende diverse arbeidsbepalingen van 3 oktober 2022 (BS van 10 november 2022) is het recht op deconnectie voor werknemers. Ook in de zorgsector is de nieuwe wet een hot topic. Doctoraatsonderzoeker Alice Verlinden van Onderzoekseenheid Work and Organisation Studies aan de KU Leuven, onderzoekt de impact van (de)connectie op het welzijn van werknemers. De nood aan concrete afspraken is groot.

Sociale media zijn alsmaar moeilijker weg te denken uit ons dagelijks leven. Door het intensieve gebruik ervan vloeien werk- en privé steeds vaker in mekaar over en mensen krijgen het gevoel altijd bereikbaar te moeten zijn. Een appje om in te springen voor een collega, vragen over het werk in de facebookgroep van je team tijdens je vakantie, ’s nachts wakker gebeld worden om in te springen tijdens de ochtendshift: het zijn allemaal voorbeelden van situaties die zich in de privésfeer van een werknemer afspelen maar die werkgerelateerd zijn. “In heel veel gevallen zijn mensen zich niet bewust van de impact hiervan”, vertelt Alice. “Onderzoek wijst uit dat stress en vermoeidheidsklachten sterk toenemen wanneer werknemers niet mentaal kunnen loskoppelen van het werk.”

Duidelijke richtlijnen

Goede afspraken over bereikbaarheid en formele communicatie zijn essentieel: Wie is wanneer wel of niet beschikbaar? Via welke media wordt over het werk gecommuniceerd? Hoe snel verwachten we reactie op formele vragen? Wat doen we met smartphones op het werk. In sommige sectoren zal de uitvoering een pak eenvoudiger zijn. Zo schakelen sommige bedrijven hun server uit na de werkuren zodat werknemers geen toegang meer hebben tot de digitale werkomgeving. In de zorgsector zit je met allerhande teams en ploegen die 24/7 door elkaar lopen, daar is dat geen optie. Anderzijds ontneem je werknemers zo de kans om autonoom te kiezen hoe ze hiermee omgaan. Ook daar ligt weer een vage grens. Welke afspraken dragen echt bij aan het welzijn op het werk?

Nood aan een duidelijk kader

In Ronse was hr-manager van VZW Werken Glorieux Isabel Van De Velde al begonnen aan een ontwerp om hierop in te zetten. “We doen regelmatig personeelsbevragingen over welzijn. Dit item kwam sterk naar voor als risico voor ons personeel en ons ziekenhuis engageert zich dan ook honderd procent om het welzijn intern te verbeteren. We willen allesbehalve dat het positieve contact tussen onze teams vermindert, maar duidelijke afspraken over formele en informele communicatie zijn echt noodzakelijk. Wat posten we in een WhatsAppgroep met de collega’s en welke zaken regelen we uitsluitend telefonisch of via mail?”

De grote uitdagingen in de thuiszorgsector zijn gekend: de vergrijzing van de bevolking, de krapte op de arbeidsmarkt, de uitstroom van verpleegkundigen en de shift van ziekenhuis- naar meer eerstelijnszorg. Hoe gaan hoofdverpleegkundigen in de thuiszorg met deze veranderingen om? Rita Lanssens, hoofdverpleegkundige bij het Wit-Gele Kruis Diksmuide, legt uit hoe haar afdeling werkt.

Bijna 35 jaar is Rita Lanssens aan de slag als thuisverpleegkundige binnen het Wit-Gele Kruis in Diksmuide en sinds twaalf jaar als hoofdverpleegkundige. In die periode zag ze de thuiszorg enorm evolueren. “We komen van een tijdperk waarin we als thuisverpleegkundigen alles zelf deden voor onze patiënt. Als echte Florence Nightingale’s zeg maar. Dat ging van de verpleegkundige zorg tot het klaarleggen van de kleren, het wassen en opspelden van het haar, enz. Vandaag zijn we anders georganiseerd en zetten we in op een bredere ondersteuning om de zorg op te nemen”, vertelt ze. “Sommige tools helpen ons daarbij, zoals het elektronisch verpleegdossier, dat een veel betere opvolging van onze patiënten toelaat. Ook al vraagt het een bijkomende inspanning van de verpleegkundigen om alles correct bij te houden, het is een zeer krachtig instrument.”

Samenwerken over zorgorganisaties heen

De nieuwe manier van werken is een goede stap voorwaarts, vindt Rita: “We streven binnen het Wit-Gele Kruis naar maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarbij verschillende zorgorganisaties onderling samenwerken en iedereen zich kan toeleggen op zijn specifieke kennis en vaardigheden. Zo zetten we een brede omkadering in om de zorg aan een patiënt in te vullen. Denk aan de huisarts, gezinszorg, kinesitherapeuten en maatschappelijk werkers. We schakelen bijvoorbeeld gezinszorg in om de avondzorg over te nemen, de persoon een voetbad te geven, … Dat vereist soms nog wat coördinatie van de hoofdverpleegkundigen om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen en te houden. Voor sommige zorgverleners is het moeilijk om iets te weigeren aan hun patiënt, zelfs als ze weten dat iemand anders die zorg wel op zich neemt.”

Hieraan gekoppeld nemen de zorgteams ook deel aan multidisciplinair overleg met de verschillende betrokkenen, inclusief de familie van de patiënt. “Dit wordt steeds case per case opgezet. Door deze aanpak is duidelijk wie instaat voor wat en is het makkelijker om op elkaar in te spelen, wat toelaat sneller vooruitgang te boeken bij een patiënt. Thuiszorg is niet langer een eiland, multidisciplinair samenwerken is een must.”

Grote persoonlijke betrokkenheid

Overal in de thuiszorg wordt volop ingezet op de retentie van de thuisverpleegkundigen. Dat is bij het Wit-Gele Kruis niet anders. Dat doen ze deels door studenten en pas afgestudeerden aan te trekken tijdens vakantiejobs en stages, en deels door het personeel actief te betrekken bij zaken die hen rechtstreeks aanbelangen. Rita: “Denk bijvoorbeeld aan de dienst- en verlofplanning. Elke hoofdverpleegkundige heeft een goed inzicht over wie binnen de afdeling welke dagen beschikbaar is. Hier trachten we zo veel mogelijk rekening mee te houden en dat vertaalt zich in een zo goed mogelijke balans tussen werk en privé. De medewerkers krijgen inspraak in het opstellen van de planning, zo is iedereen tevreden over de uitkomst.” Dat hun aanpak loont, toont de vaste personeelsbezetting die de afdeling de laatste tien jaar kent, waardoor er een continuïteit is binnen het hele team.

Instroom van zorgkundigen

Tegelijk maakt de thuiszorg ook steeds vaker gebruik van zorgkundigen ter ondersteuning van de verpleegkundigen. “In elke gemeente bieden we verpleegkundige en zorgkundige diensten naast elkaar aan. Alle technische zorg gebeurt door de verpleegkundigen. Zaken, zoals hygiënische zorgen, subcutane inspuitingen, parameters meten en compressietherapie, neemt de zorgkundige dienst op”, legt Rita uit. “Die combinatie draait goed en laat ons toe beter in te spelen op de noden van onze patiënten. Soms werken we ook regio-overschrijdend; bijvoorbeeld wanneer het heel druk is in een aanpalende regio.”

Daarnaast zijn er verschillende referentieverpleegkundigen actief binnen de afdeling Diksmuide. “De verpleegkundigen binnen onze groep hebben jaarlijks recht op drie opleidingen, die ze vrij kiezen. Verder kunnen ze bepaalde handelingen oefenen op poppen. Toch zetten ze de nieuwe vaardigen, die ze zo opbouwen, niet altijd dagelijks in. Daarom blijft de ondersteuning van de referentieverpleegkundige bij complexe zorg cruciaal. Wanneer een patiënt een specifieke zorg nodig heeft, dan is de referent ook aanwezig tijdens een thuisconsult. Als hoofdverpleegkundige staan we ook steeds paraat om mee te gaan naar een patiënt. Zo zijn onze medewerkers steeds optimaal omringd en garanderen we de kwaliteit van zorg naar onze patiënten.”