De hoofdverpleegkundige: toen, nu en in de toekomst?

Door Lukas Billiau, Simon Malfait, Karen Mannekens en Pieter Verschraegen in opdracht van de werkgroep Hoofdverpleegkundigen van NETWERK VERPLEEGKUNDE

De hedendaagse gezondheidszorg en welzijn staan voor prangende uitdagingen. De exponentiële vergrijzing, de blijvende schaarste aan middelen, de toegenomen complexiteit van zorgnoden en de toegenomen functiedifferentiatie en -subsidiariteit zijn er maar enkele van. Er is nood aan sterke leidinggevenden om de toekomst van de zorg te vrijwaren, en hoofdverpleegkundigen spelen daar een essentiële rol in.

Nazari et al. (2016) erkennen dat hoofdverpleegkundigen, als leidinggevenden, vaak de meest complexe rol invullen binnen het huidige gezondheidssysteem. Enerzijds moeten hoofdverpleegkundigen betrokken zijn bij de besluitvormingsprocessen op hun afdeling en anderzijds moeten ze de zorg zo kostenefficiënt mogelijk organiseren conform de wettelijke normen, de draagkracht van het personeel, de wensen van de zorgvrager en diens omgeving en de verwachtingen van hun leidinggevenden (Kirchoff & Karlsson, 2019). Daarenboven spelen ze in de huidige functie ook nog steeds een belangrijke klinische rol, complementair aan de artsen. Vaak wordt hun rol omschreven als ‘gevangen zitten tussen hamer en aambeeld’.

Op heden wordt de functie ingevuld door professionals die beschikken over een verpleegkundig diploma, wat wettelijk vastgelegd werd in het Koninklijk Besluit van 1964, aangevuld met een variëteit aan bijkomende opleidingen. Maar, is dit houdbaar en bovenal wenselijk? Enerzijds staat dit gegeven onder druk want de vacatures van hoofdverpleegkundigen geraken steeds langer niet ingevuld, net zoals ook functies voor verpleegkundigen blijven openstaan. Anderzijds zijn teams niet meer unidisciplinair en worden ook niet-verpleegkundige profielen meer en meer ingezet in ADL en verpleegkundige zorg. Vaak zijn deze nieuwe profielen ontstaan na de wetgeving van 1964, waardoor er ook andere redenen moeten zijn om verpleegkundigen als leidinggevenden te blijven inzetten, ook buiten de wetgeving. Beide aspecten dwingen ons om ons af te vragen of de rol van hoofdverpleegkundige ingevuld kan worden door individuen zonder verpleegkundige achtergrond, wat in sommige woonzorgcentra, na de invoering van het woonzorgdecreet van 2019, al toegepast wordt.

Evolutie van de job

Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten we een duidelijk beeld hebben van de taken die zulke leidinggevenden dienen op te nemen, en hoe deze historisch gegroeid zijn. Uit de masterproef van Rowies & Van der Hasselt uit 2021 kunnen we hier een beeld over vormen. Zij keken naar de taken van hoofdverpleegkundigen en hoe deze evolueerden over de decennia heen. Waar in de jaren ’60 en ’70 de opdracht van de hoofdverpleegkundige vooral operationele aansturing was, kwamen er in de jaren ’80, ’90 en ’00 respectievelijk ook patiëntenzorg, klinische supervisie, human resources en creatief denken bij. De job is dus over de jaren heen sterk gedifferentieerd en van de huidige leidinggevenden wordt heel wat aan kennis en vaardigheden verwacht.

Vanuit een beleidsmatige optiek is een hoofdverpleegkundige (historisch) verantwoordelijk voor de operationele planning van de verpleegafdeling, zoals de zorg- en personeelsplanning. Dit omvat meer dan enkel het opmaken van een uurrooster waarbij rekening moet gehouden worden met de zorgzwaarte en de unieke expertise van elke verpleegkundige. Daarnaast kan een veilige en innovatieve zorgomgeving met de integratie van recente wetenschappelijke bevindingen tijdens episodes van schaarste aan middelen slechts gecreëerd worden door notie te hebben van welke verpleegkundige handelingen noodzakelijk zijn en hoe deze geprioriteerd kunnen worden conform een adequate kosten-batenanalyse. Voor deze taak lijkt een voorkennis van de verpleegkunde dus onontbeerlijk.

Klinische taken en kennis

Ook klinisch wordt er veel van de leidinggevende verwacht. Hoewel dit met de opkomst van geïntegreerde verpleegkunde in de jaren ’80 afnam, wordt er een toename gezien in de nood hieraan bij nieuwe collega’s. Deze toename kan deels gelinkt worden aan de hervorming van het bacheloronderwijs verpleegkunde. Zorgverleners, en vooral startende collega’s, voelen zich namelijk vaak onzeker bij het behandelen van complexe ziektebeelden getypeerd door multimorbiditeit, polyfarmacie en tegenstrijdige prioriteiten, waarbij ze een ambiguïteit ervaren om de voorkeuren van de patiënt voorop te stellen als focus in het gezamenlijke besluit (Tinetti et al., 2019). Als hoofdverpleegkundige wordt hierbij verwacht om het zorgpersoneel te ondersteunen, te superviseren en te evalueren tijdens het verlenen van zorg waarbij er een discrepantie heerst tussen enerzijds de zorg die verantwoord is en anderzijds de zorg die de zorgvrager werkelijk wil krijgen (Tinetti et al., 2019). Voor deze taken lijkt een voorkennis van de verpleegkunde dus onmisbaar als de verpleegkundige activiteit het zwaartepunt vormt van de activiteiten op de dienst.

Bovendien staat een leidinggevende, doorgaans samen met de medewerkers van de personeelsdienst, in voor de aanwerving van nieuwe medewerkers, en voor hun toekomstige ontwikkeling. Tijdens een selectiegesprek kunnen algemene competenties door elkeen bevraagd worden, maar het is de taak van de hoofdverpleegkundige om de klinische competenties, kennis en vaardigheden eigen aan de afdeling van de kandidaat te evalueren en verder te ontwikkelen.

Ten slotte dient een leidinggevende een beleid uit te werken voor zijn afdeling in lijn met de strategische visie en doelstelling van het ziekenhuis. Door de verscheidenheid aan diensten, opdrachten en geleverde zorgen moet dit geïndividualiseerd worden op het niveau van een afdeling en dit in aansluiting met het medische beleid. Dit vergt een niveau van creatief denken, innovatie en denkvermogen. Maar, we moeten toegeven dat een verpleegkundig diploma hier geen noodzaak is, wel een meerwaarde, vooral op diensten met een sterk verpleegkundige inslag. Bij de vertaalslag van de strategische visie naar de operationele werking van de afdeling dienen namelijk de veranderingsprocessen vanuit een kritisch perspectief voorbereid en geïmplementeerd te worden, rekening houdend met de impact op de verpleegkundige zorg- en dienstverlening, als deze substantieel is. Om dit genuanceerd toe te passen is een verpleegkundige achtergrond cruciaal.

Conclusie

Zoals hierboven blijkt is de rol van een verpleegkundig leidinggevende op de klassieke afdelingen noodzakelijk. Al is de verpleegkundige activiteit geïntegreerd binnen een geheel van de activiteiten, en een ruimer gezondheidssysteem. De zorg is zichtbaar aan het veranderen, denk maar aan de toename van poliklinische activiteit, en op sommige diensten is het zwaartepunt van de verpleegkundige activiteit verschoven naar andere disciplines, bijvoorbeeld ergotherapie bij revalidatie naar een thuissituatie. Net zoals bovenstaande argumenten gelden voor afdelingen met een sterke verpleegkundige nadruk, gelden ze ook voor diensten waar de zorg primair wordt opgenomen door collega’s van andere disciplines. Men zou hier evengoed kunnen pleiten voor leidinggevenden met een andere discipline als achtergrond. Het zal belangrijk zijn om de positie van verpleegkundigen binnen het leidinggevend kader niet te verzwakken.

De conclusie? Het is noodzakelijk om de rol van de hoofdverpleegkundige te blijven bewaken als een rol die vooral voor verpleegkundigen moet voorbehouden blijven. Dit is cruciaal voor de kwaliteit van zorg en de aantrekkelijkheid van het verpleegkundig beroep. Anderzijds moeten we ook sommige leidinggevende posities durven loslaten in teams of systemen waar het zwaartepunt niet langer op verpleegkundige zorg ligt en die meer multidisciplinair zijn samengesteld. De woonzorgcentra zijn in deze casus dus geen goed voorbeeld. Een voorbeeld van een dienst waarbij de functie van hoofdverpleegkundige kan worden verruimd tot een niet-verpleegkundige is de dienst medische beeldvorming waar een technoloog medische beeldvorming de rol ook kan opnemen. Voor andere diensten is op heden binnen NETWERK VERPLEEGKUNDE geen akkoord bereikt.

Bronnen

Kirchhoff JW, Karlsson JC. Alternative careers at the first level of management. Leadersh Health Serv (Bradf Engl). 2019 Jun 28;32(3):405-418. doi: 10.1108/LHS-11-2017-0067. Epub 2018 Jun 8. PMID: 31298085.

Nazari R, Vanaki Z, Kermanshahi S, Hajizadeh E. “Where Withstanding is Difficult, and Deserting Even More”: Head Nurses’ Phenomenological Description of Intensive Care Units. J Caring Sci. 2016 Jun 1;5(2):133-43. doi: 10.15171/jcs.2016.014. PMID: 27354977; PMCID: PMC4923837.

Rowies A.S., Van der Hasselt H., Malfait S., Verhaeghe R. (2021). The evolving job content of head nurses: the development and validation of a questionnaire [Masterscriptie, Universiteit Gent].

Tinetti M, Dindo L, Smith CD, Blaum C, Costello D, Ouellet G, Rosen J, Hernandez-Bigos K, Geda M, Naik A. Challenges and strategies in patients’ health priorities-aligned decision-making for older adults with multiple chronic conditions. PLoS One. 2019 Jun 10;14(6):e0218249. doi: 10.1371/journal.pone.0218249. PMID: 31181117; PMCID: PMC6557523.